El Arte de Hacer Preguntas Inteligentes

Como líder, no tienes todas las respuestas; tus colaboradores [las tienen], tu gente [las tiene]”, dijo Jane Fraser, CEO de Citi, a la revista Fortune.

“Eso ha cambiado por completo la forma en que se dirige una organización. Tienes que dar rienda suelta a la creatividad… La innovación no se produce porque haya un genio en la cima de la empresa que esté dando las respuestas para todo”. Se produce por el trabajo de todo el equipo 😉

De hecho, los líderes han adoptado la importancia de escuchar, la curiosidad, el aprendizaje y la humildad, cualidades fundamentales para un interrogatorio hábil. La “lluvia de preguntas” (lluvia de ideas para preguntas en lugar de respuestas) es ahora una técnica de creatividad. Pero a diferencia de los abogados, médicos y psicólogos, los líderes empresariales no están capacitados formalmente sobre qué tipo de preguntas hacer. Deben aprender sobre la marcha. 

No se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de dar con las correctas, de hecho en una reunión de una hora, solo se pueden hacer unas cuantas preguntas… hay que decidir ¿En qué se quiere invertir el tiempo?. Si una línea de preguntas predomina, inevitablemente desplaza a las demás. Los líderes entonces deben estar atentos a la complacencia, los rendimientos decrecientes, la evitación de temas delicados y hasta la terquedad.

LAS GRANDES PREGUNTAS NO FORMULADAS

Antes de adentrarme en el tema quisiera destacar un punto: las preguntas que ponen en problemas a los líderes y a los equipos son a menudo las que no se plantean. Se trata de preguntas que no surgen espontáneamente; requieren un estímulo y un esfuerzo consciente. Pueden ir en contra de los hábitos, preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos tuyos y de tu equipo.

Sumantra Ghoshal dijo una vez que el liderazgo significa hacer que suceda lo que de otro modo no sucedería. 

En el ámbito de la investigación, el trabajo de un líder es extraer información, perspectivas y alternativas, desenterrando preguntas críticas que el equipo ha pasado por alto. No es necesario que tú mismo propongas las preguntas que faltan, pero sí es necesario llamar la atención sobre esferas de investigación desatendidas para que otros puedan plantearlas.

Todo esto es más difícil de lo que parece, por dos razones. En primer lugar, puede verse obstaculizado por tu experiencia. Tus éxitos profesionales y tu profunda experiencia pueden haber sesgado tu enfoque para la resolución de problemas. Puede resultar difícil escapar de la atracción gravitatoria de ese condicionamiento a menos que analices en profundidad tus hábitos de preguntas. En segundo lugar, el flujo y la diversidad de preguntas pueden ser difíciles de procesar en tiempo real, especialmente en medio de intercambios acalorados. A menudo, sólo después del hecho te das cuenta de que ciertas preocupaciones u opciones nunca se plantearon.

Esta investigación de HBR revela que las preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco dominios: investigativo, especulativo, productivo, interpretativo y subjetivo. Cada una de ellas permite descubrir un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones. Juntas, pueden ayudarte a abordar cuestiones clave que son demasiado fáciles de pasar por alto.

Preguntas INVESTIGATIVAS: ¿qué se sabe?

Cuando se enfrentan a un problema o una oportunidad, los líderes empiezan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para lograrlo. El proceso puede impulsarse mediante el uso de preguntas sucesivas de “¿por qué?”, como en la secuencia de los “cinco por qué” ideada por los directivos de Toyota. 

Preguntar sucesivamente “¿cómo?” también puede ayudarte a trascender las soluciones genéricas y desarrollar alternativas más sofisticadas. 

Preguntas ESPECULATIVAS: ¿Qué pasaría si…?

Mientras que las preguntas de investigación ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las preguntas especulativas ayudan a considerarlo de manera más amplia. Para replantear el problema o explorar soluciones más creativas, los líderes deben preguntarse cosas como “¿Qué pasaría si…?” y “¿Qué más…?” para superar suposiciones limitantes y dar inicio a la resolución creativa de problemas.

Preguntas PRODUCTIVAS: ¿Y ahora qué?

Las preguntas productivas ayudan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la velocidad de la toma de decisiones, la introducción de iniciativas y el ritmo de crecimiento.

Preguntas INTERPRETATIVAS: ¿Y entonces qué…?

Las preguntas interpretativas (preguntas que dan sentido) permiten la síntesis. Te impulsan a redefinir continuamente el problema central, a ir más allá de la superficie y preguntar: “¿De qué se trata realmente este problema?”. 

Las preguntas interpretativas, extraen las implicaciones de una observación o una idea. Después de una pregunta investigativa, se puede preguntar: “Entonces, ¿qué sucede si esta tendencia continúa?”. Después de una pregunta especulativa, “¿Entonces, qué oportunidades abre esa idea?”. Después de una pregunta productiva, “¿Entonces, qué implica eso para la ampliación o la secuenciación?”.

Las preguntas interpretativas también se presentan en otras formas: “¿Qué aprendimos de esto?”, “¿En qué sentido es útil?”, “¿Son estas las preguntas correctas que debemos hacer?”. 

Daniel Ek reflexionó sobre lo que consideraba su papel principal como director ejecutivo de Spotify: “Casi siempre se trata de volver al propósito, como, ¿por qué estamos haciendo las cosas? ¿Por qué es importante? ¿Cómo se acerca esto a la misión?”.

Un proceso de toma de decisiones siempre debe volver a las preguntas interpretativas ya que proporcionan el impulso para pasar de un modo de investigación a otro y convierten la información en información procesable.

Preguntas SUBJETIVAS: ¿Qué no se dice?

La última categoría de preguntas difiere de todas las demás. Si bien abordan la esencia de un desafío, abordan las reservas personales, las frustraciones, las tensiones y las agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones. El director ejecutivo de Volocopter, Dirk Hoke, menciona: “Cuando fracasamos, a menudo es porque no hemos considerado la parte emocional”.

Los miembros del equipo pueden ser reacios a explorar cuestiones emocionales a menos que el líder los anime y les proporcione un espacio seguro para el debate. Es posible que no compartan sus dudas simplemente porque nadie más lo hace. Los líderes deben invitar a los que discrepan y alentar a los escépticos a que compartan sus preocupaciones.

EQUILIBRAR LA COMBINACIÓN DE PREGUNTAS

Evalúa tu estilo actual de preguntas. La autoconciencia es un primer paso esencial, para corregir o compensar las debilidades. Para conocer tus preferencias y hábitos de preguntas. Una vez que hayas identificado tus puntos fuertes y débiles, hay tres tácticas que pueden mejorar tu combinación. Puedes ajustar tu repertorio de preguntas; cambiar tu énfasis para reflejar las necesidades cambiantes; y rodearte de personas que compensen tus puntos ciegos.

Ajusta tu repertorio. Una vez que hayas establecido qué tipos de preguntas te resultan más y menos cómodas, necesitas crear un mejor equilibrio, también es posible que debas descartar algunos tipos de preguntas que te resultaron útiles en el pasado.

Cambia tu énfasis. Tu combinación de preguntas es un objetivo en movimiento, especialmente si ahora estás en un nuevo puesto, empresa o industria. A medida que asumes mayores responsabilidades, por ejemplo, te enfrentarás a desafíos cada vez más complejos, no solo porque tienen más componentes, sino también porque se te permite dar saltos más grandes.

Con cada cambio de trabajo, se enfrenta al desafío de adaptarse. La combinación de preguntas que antes te funcionaba y te ayudó a conseguir tu nuevo puesto puede que ahora te lleve por mal camino.

Busca a otras personas que puedan compensarte. Como se señaló anteriormente, no es necesario que tu mismo formules todas las preguntas; debe ser un esfuerzo de equipo.

Como líder, eres responsable de detectar las perspectivas que faltan y de darles a las personas la oportunidad de contribuir.

Deberás educar a tu equipo sobre los distintos tipos de preguntas y la importancia de atenderlas todas. Algunos de los ejecutivos más exitosos siempre comienzan las conversaciones con personas nuevas creando un espacio seguro y demostrando apertura y vulnerabilidad.

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Al identificar las fortalezas y debilidades de tus estilos de interrogatorio y considerar los cinco tipos de preguntas que HBR ha delineado, tú y tu equipo pueden tomar decisiones estratégicas más inteligentes. Tendrás más posibilidades de cubrir todas las áreas críticas que necesitan ser exploradas, y descubrirás información, perspectivas y opciones que de otro modo podrías haber pasado por alto.

Artículo original de HBR escrito por Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace y Jean-Louis Barsoux