Llegada esta época del año, todos los líderes nos vemos enfrentados a este tema ¿cómo realizar una evaluación de desempeño, que motive al colaborador?
Porque debo decir que no es un proceso simple de hacer, ni para la parte en la que eres la persona que evalúa, ni cuando eres el colaborador evaluado y todos estamos en alguna de las dos sillas alguna vez en la vida.
Entonces decidí investigar sobre el tema y aquí te traigo algunos consejos que encontré y otros parte de mi práctica profesional estando de los dos lados, como evaluador y como evaluada. Voy a intentar ayudarte a perfeccionar la forma en que planificas, llevas a cabo y repites el proceso. Quizá si sigues estas recomendaciones puedes lograr que a quienes evalúas mejoren el desempeño y, al mismo tiempo, tendrás una estructura más efectiva sobre cómo tener estas conversaciones, a veces difíciles, pero necesarias.
¿QUÉ HACER ANTES DE LA REVISIÓN?
Lo primero es dejar claros los estándares, incluidos los estándares éticos, por los cuales se juzgará el desempeño: qué es importante y cuánto se espera.
En segundo lugar, las evaluaciones de desempeño tratan de lo que hacen las personas para ganarse la vida y, a menudo, de su salario y asignaciones laborales. Estos temas importantes toman tiempo para discutirse. Es tan importante por eso reservar tiempo en tu calendariopara evitar revisiones rápidas que dejen a las personas confundidas o desvalorizadas.
Tomate también el tiempo para prestar atención a los comportamientos de las personas siempre, esto te apoyará a evaluar también la actitud.
En tercer lugar, las revisiones efectivas requieren un juicio sobre las causas del desempeño de una persona, ojo que el juicio es sobre las causas no sobre las personas. Por ejemplo, ¿los problemas de desempeño son consecuencia de deficiencias en la motivación o la capacidad? Algunas personas pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas capacidades: ¿pueden la capacitación y el entrenamiento mejorar esas capacidades? Otros pueden tener las capacidades pero carecer de motivación: ¿Pueden diferentes incentivos o procesos aumentar la motivación? Otros pueden carecer aparentemente tanto de motivación como de capacidad relevante: ¿es este el trabajo adecuado para esa persona? ¿Puede ayudar un plan de mejora del desempeño o un rol diferente donde se puedan utilizar mejor sus habilidades? ¿O es hora de reemplazar a esta persona?
Por último, las estrellas suelen tener una gran motivación y capacidad: ¿qué se puede hacer para recompensar, retener y aprender de sus comportamientos?
No existen juicios fáciles y menos cuando se trata de seres humanos. Pero son necesarios e implican planes de acción diferentes. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivos durante la revisión. Recuerda el juicio es sobre el dato y el hecho no sobre la persona.
¿QUÉ TRANSMITIR DURANTE LA REUNIÓN?
A continuación te presento cinco pasos útiles para guiar una conversación sobre revisión del desempeño:
Transmite tu intención positiva: Una revisión consiste en comentarios destinados a aumentar la eficacia de quien la recibe. Si realmente no tienes esta intención (por ejemplo, si crees que las cuestiones de motivación y/o capacidad superan la contribución potencial), entonces en realidad no estás teniendo una conversación sobre desempeño y puedes ignorar los siguientes pasos. La conversación que deberías tener es aquella en la que se hablaría de prescindir de esa persona en ese trabajo.
Por el contrario, considera hacer una reseña con un empleado prometedor en el que hayas invertido tiempo. Es decir haz un análisis exhaustivo de a quienes vas a evaluar en su desempeño y con quienes debes tomar otro tipo de decisiones. Invierte tu tiempo en la evaluaciones para seguir adelante.
Describe específicamente lo que has observado.
Cuanto más específicos y descriptivos sean tus comentarios sobre las fortalezas y debilidades, más probabilidades habrá de que la otra persona lo entienda. Describe incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el desempeño. La retroalimentación demasiado general aumenta los sentimientos de actitud defensiva, en lugar de apertura al cambio de comportamiento, porque implica juicios amplios e invita a contragolpes en lugar de discusión.
Indica el impacto del comportamiento o acción: Muchos empleados desconocen el impacto de sus acciones en los resultados. Por eso tenemos líderes de área. Pero gestionar significa discutir los vínculos de causa y efecto entre comportamientos y resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: «No conectaste con el comprador». Otra muy distinta es decir: «Interrumpiste a la gente durante la reunión y esto resultó en que el comprador estuviera menos abierto a escuchar tus ideas».
Recuerda que las personas no cambiarán su personalidad después de una evaluación de desempeño. Concéntrate en los comportamientos que están bajo el control de una persona.
Pídele a la otra persona que responda: Las revisiones efectivas son una transferencia bidireccional de información, no solo instrucciones de un gerente. La mayoría de la gente quiere saber sobre su desempeño. Pero el efecto Rashomon está vivo y coleando en las empresas; dos personas pueden observar el mismo evento o resultado pero interpretarlo de manera diferente.
Por lo tanto, el diálogo es importante no sólo porque es cortés y típicamente característico de culturas organizacionales efectivas, sino también porque pone a prueba suposiciones y razonamientos. ¿Tiene sentido mi visión de sus interacciones con colegas? Aquí están los datos u otros aportes que estoy usando para hacer esta evaluación: ¿Qué me falta? ¿Es una cuestión de recursos o algo más? Estas son las prioridades de nuestra unidad: ¿Entiendes y estás de acuerdo? ¿Si no, porque no?
El diálogo también abre otros propósitos relevantes de una revisión: la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente puedan ser parte del problema y la oportunidad de desempeño.
¿Y Ahora qué?: Una revisión está incompleta sin una discusión de los próximos pasos en los que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada de las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae en el gestor. ¿Qué activos puede capitalizar para aumentar la eficacia? ¿Existen tareas que puedan aumentar el aprendizaje, la práctica deliberada u otros elementos relevantes para las tareas principales? ¿Puede ayudar RR.HH.? ¿Cuál es el cronograma y los puntos de referencia a utilizar para medir el progreso después de la revisión?
¿QUÉ HACER DESPUÉS DE LA REVISIÓN?
El mayor impacto de las conversaciones sobre desempeño suele ser lo que sucede después de la revisión. Con demasiada frecuencia no ocurre nada: la revisión es un evento anual aislado y, por lo tanto, tiene poco impacto real. Pero la investigación sobre el cambio de comportamiento y la mejora continua requerida para la innovación resalta la importancia de establecer metas y proporcionar retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas.
Haz seguimientos regulares en el cronograma.
La tecnología está reduciendo los costos de hacer esto. Puedes usar los chats internos de los programas que usamos hoy en día para conectarnos, puedes usar wapp con información relevante sobre los resultados que estás viendo en la persona.
Puedes utilizar estas tecnologías para proporcionar retroalimentación periódica. La clave es hacer del seguimiento un proceso iterativo del que los individuos y la empresa obtengan valor.
Busca patrones: El seguimiento regular también te brinda la oportunidad de buscar patrones y crear un círculo virtuoso de evaluación e inversión al reasignar potencialmente dinero, tiempo y personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos.
La venerable máxima todavía se aplica: “La gente se une a las empresas, pero deja a los gerentes”, porque la retroalimentación y el coaching son cruciales para el crecimiento y el desarrollo profesional. Es sorprendente cuántas personas exitosas, cuando se les pregunta sobre sus carreras, señalan a un gerente que les brindó comentarios útiles (aunque inicialmente no deseados). A su vez, se dan cuenta de que, como gerentes, deben demostrar que se preocupan por su gente y que son dignos de confianza al evaluar el desempeño.
El propósito de las revisiones de desempeño es doble: una evaluación precisa y viable del desempeño y luego el desarrollo de las habilidades de esa persona de acuerdo con las tareas laborales. Para los destinatarios, la retroalimentación tiene valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas alcanzan un alto desempeño al identificar áreas específicas donde necesitan mejorar y luego practicar esas habilidades con retroalimentación sobre el desempeño.
Para quien da retroalimentación, el proceso es clave para lograr que las personas practiquen las cosas correctas, prioricen oportunidades y aclaren las responsabilidades del individuo frente al gerente o la empresa. También es clave para un liderazgo eficaz. Cuanto más alto asciendas en cualquier organización, más dependiente serás del desempeño de tus subordinados. Esta realidad tiene implicaciones para lo que los gerentes deben hacer antes, durante y después de una revisión.
Estás list@ para la revisión anual de desempeño, si aún tienes dudas de cómo te vas a desempeñar, puedes buscarme para apoyarte específicamente en este tema y la mejor forma de hacerlo, para lograr resultados para tí, tu colaborador y la empresa, ¡llamame!
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