Aunque hemos avanzado muchísimo en cuanto a la participación femenina en directorios, aún en muchos países de América Latina y el mundo bordea entre el 12% y 20%, esto a pesar de ser una buena noticia, podrían convertirse en apenas UNA mujer en las salas de Dirección de empresas, y UNO podría convertirse en un solitario número.

Por eso la importancia de “Poner fin al costoso aislamiento en el lugar de trabajo que experimentan muchas mujeres agrupándolas en equipos y mejorando el proceso de promoción”.

Lo más probable es que la mayoría de las personas hayan experimentado » ser único» en cualquier momento de su vida.

De hecho hace muchos años en mi carrera profesional dentro de las multinacionales, yo si que lo experimenté, tú dirás son muchos años Alexandra y las cosas han cambiado, ¡pero no! tengo clientas actualmente que aún experimentan estos solitarios momentos dentro de los directorios en las empresas.

Quisiera entonces compartir contigo algunas estrategias que según McKinsey se podrían aplicar para avanzar más rápidamente y apoyar a las mujeres en tu empresa a crecer y desarrollarse profesionalmente, de una manera más rápida y saludable que continuar siendo “únicas”.

Antes veamos un poco de estadísticas compartidas por la consultora y por el WSJ:

• Todas las experiencias de ser el “único” traen consigo ansiedad, presión y una sensación de estar en el lugar donde pensamos, si decimos o hacemos algo incorrecto, los estereotipos se refuerzan o los prejuicios se confirman. Algunas personas experimentan cosas mucho peores.
  • • • Piensa en un niño siendo el único de otra nacionalidad en una escuela.
      • Yo siendo la única de otra nacionalidad en un matrimonio en Ciudad de México.
      • Una única persona de otra raza o etnia dentro de un grupo.
• Para las mujeres, ser la “única” en el lugar de trabajo es endémico. El veinte por ciento de las mujeres en el último informe “Mujeres en el lugar de trabajo» de McKinsey dijeron que, por lo general, eran la única persona de su género en la sala o una de las pocas. La cifra es muy superior en algunos sectores como la tecnología y la ingeniería. Para las mujeres de color, ese número aumentó al 45%. Para los hombres, fue sólo el 7%.
• Estas estadísticas, de un estudio de 64.000 empleados y 279 empresas en América del Norte, son un indicador aleccionador de cuán frustrantemente y lento es el progreso hacia la igualdad de género en la mayoría de las empresas. En los últimos cinco años, la proporción de mujeres en cargos de dirección de nivel medio, que se unieron a las empresas ha aumentado constantemente hasta alcanzar casi la paridad con los hombres. Pero la representación femenina disminuye a lo largo de la escalera corporativa, y en el nivel de C-suite está estancada en una de cada cinco.

La noticia más alentadora es que esas mismas estadísticas apuntan a una forma potencialmente contundente de abrirse camino: decir no a «ser la única».

• Sabemos que las mujeres son más propensas a sufrir discriminación en el lugar de trabajo que los hombres. Pero el estudio muestra que las probabilidades son aún mayores cuando las mujeres se encuentran solas en un grupo de hombres. Es mucho más probable que se cuestione su juicio que las mujeres que trabajan en un entorno más equilibrado (49 por ciento frente a 32 por ciento), que las confundan con alguien más joven (35 por ciento frente a 15 por ciento) y que las sometan a tratos poco profesionales y comentarios degradantes (24 por ciento frente a 14 por ciento). Si son tratadas así, no es de extrañar que las pasen por alto para la promoción.

Desterrar el “ser la única” no reemplaza el objetivo de la paridad de género en los niveles C-suite ni tampoco la necesidad de ampliar una estrategia más compleja para lograrlo.

La investigación sugiere que disminuirían algunas de las barreras que frenan a las mujeres, el techo de cristal, el piso pegajoso, la escalera rota, entre otras. Sin embargo, es importante destacar que también es una meta relativamente simple que se puede comenzar a aplicar hoy para lograr un progreso visible con algunas medidas prácticas, como las siguientes:

Reconocer que una no es suficiente:

El cuarenta y cinco por ciento de todos los hombres y el 28 por ciento de las mujeres en la encuesta realizada por la consultora informaron que si uno de cada diez líderes es una mujer, eso significa que las mujeres están relativamente bien representadas.
Estas creencias chocan con las experiencias de “ser la única», lo que sugiere cuán importante es cambiar esas percepciones.

Dos mujeres es el mínimo indispensable; mejor aún, muchas más.

Crea una masa crítica en lugar de dispersar demasiado a las mujeres líderes:

Equipos de liderazgo, equipos de proyectos, grupos de proyectos en metodologías ágiles y muchas otras agrupaciones de personas se forman todo el tiempo.

La investigación sugiere fuertemente que es preferible formar equipos compuestos por varias mujeres en lugar de tratar de colocar a una mujer en cada equipo y subraya la necesidad continua de aumentar la cantidad de mujeres en toda la organización.

Revisa procesos para realizar promociones y cubrir vacantes:

Si la proporción de mujeres en los primeros niveles de las organizaciones ha aumentado y si, como la investigación indica consistentemente, las mujeres dejan sus empresas al mismo ritmo que los hombres, entonces debe haber una proporción creciente de mujeres con experiencia en desarrollo.

Encuéntralas, ayúdalas a avanzar y alístalas en el esfuerzo por superar el “ser la única”.

Utiliza el período de transición del CEO:

En una investigación separada, McKinsey descubrió que más de dos tercios de los directores ejecutivos reemplazan al menos a la mitad de los miembros de sus equipos principales dentro de los dos años posteriores a la toma de posesión. Estos momentos de cambio representan una gran oportunidad para abordar el problema de «ser la única», pero con demasiada frecuencia se convierte en una oportunidad desaprovechada: la proporción de mujeres en la gerencia de los equipos senior que los nuevos directores ejecutivos reemplazaron aumentó en solo dos puntos porcentuales.

Una palabra de advertencia: no queremos sugerir que las mujeres nunca tengan éxito. Por el contrario, muchas lo hacen. Y muchas se sienten apoyadas en su trabajo y ambición. Pero, la investigación también mostró que es más probable que consideren dejar sus trabajos (26%) que otras mujeres (17%) y empleados en general (19%).

La investigación revela cómo alinear a la población que está en el grupo de “ser la única” con los demás en términos de satisfacción laboral e intención de irse. Los mentores o líderes que dan asignaciones amplias, destacan su buen trabajo a los demás y abogan en su nombre por nuevas oportunidades son los que más mueven la aguja. Los mandos intermedios están naturalmente posicionados para ser la primera línea de cambio.

Esto habla de la importancia de:

1. Presentar un caso convincente a favor de la diversidad de género,
2. Que todos los gerentes escuchen e
3. Invertir en más capacitación de los empleados para superar las opiniones sesgadas, a veces sostenidas tanto por mujeres como por hombres, que mantienen a las mujeres alejadas.

Reconozco que lograr la paridad de género en el lugar de trabajo depende de un conjunto de acciones específicas que diferirán según la industria y la empresa, y que las empresas de todo el mundo están haciendo esfuerzos considerables para cambiar el statu quo. Pero para inyectar algo de adrenalina en todos esos esfuerzos, ¿por qué no fortalecerse en número?

Este artículo apareció originalmente en la edición impresa del Wall Street Journal del 23 de octubre de 2018 como «How to Overcome the Isolation of Women in the Workplace».

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Diversidad e Inclusión McKinsey