Estamos en la era del desarrollo profesional del hágalo usted mismo. Las empresas ofrecen capacitación formal con menos frecuencia. Esto puede deberse a que los empleados cambian de trabajo con tanta frecuencia (la permanencia en el trabajo ahora tiene un promedio de cuatro años) que las empresas no ven el valor de invertir en personas que probablemente se vayan.
Este es un marcado contraste con la inversión que los líderes senior solían hacer en los empleados. Durante mis 18 años en la Industria Farmacéutica, principalmente durante las décadas del ‘95 y 2000, el «desarrollo personal» se trató como una iniciativa importante de la empresa.
Desafortunadamente, las organizaciones de hoy en día, sin saberlo, están dejando a los empleados con brechas de habilidades y puntos ciegos que pueden descarrilar sus carreras y la efectividad organizacional. Y los gerentes no están ayudando. Demasiado preocupados por sus propios pellejos, la mayoría de los gerentes no tienen tiempo ni energía para concentrarse en los de los demás.
Idealmente, las organizaciones harían más para fomentar el desarrollo profesional: alentar comentarios más inmediatos, desarrollar criterios claros de desempeño, brindar comentarios sobre el desarrollo con claridad y tacto, y proporcionar recursos e incentivos para que los gerentes hagan del desarrollo de los empleados una prioridad.
Pero la realidad es que la mayor carga recae sobre los empleados, es decir, sobre ti. Los trabajadores de todos los niveles deben aprender a identificar sus debilidades, descubrir sus puntos ciegos y fortalecer sus habilidades.
Te dejo seis recomendaciones que puedes hacer para tomar el control del desarrollo de tu carrera:
Entiende en qué te evalúan. ¿Cómo es el éxito en tu posición? ¿Cuáles son tus objetivos de trabajo y métricas de éxito? Es mejor identificarlos con tu gerente, pero si eso no está sucediendo, escribe lo que entiendes que son tus objetivos y los indicadores clave de rendimiento. Llévalos a tu líder para obtener su acuerdo y participa en un diálogo continuo para asegurarte de mantenerte en el camino correcto.
Resuelve tus propios puntos ciegos. Los mejores empleados siempre están aprendiendo y ajustándose, y habitualmente buscan retroalimentación de su líder, compañeros y subordinados. Si tu líder no te da retroalimentación de manera proactiva, inicia la conversación tú mismo. Después de una presentación o una gran reunión, menciona algo que creas que salió bien y luego pide consejo sobre algo que podrías mejorar. Es mejor mantenerlo simple; la mayoría de las personas solo pueden absorber un área para mejorar a la vez.
Escucha y agradece a tu jefe por los comentarios. Codifica tus aprendizajes. Puedes capturar la retroalimentación y el aprendizaje al llevar un diario. Enumera las cinco a diez habilidades o competencias que necesitas desarrollar en tu puesto y calificate (ya sea por tu cuenta o con la ayuda de un coach de confianza) en cada una. Por ejemplo, si eres un comercializador de marca, puedes obtener una A en desarrollo publicitario, una B + en análisis de precios y una C en marketing comercial. Concéntrate en las C para cerrar las brechas de habilidades. Busca retroalimentación de alguien que anteriormente ocupó tu puesto de trabajo, esto puede acelerar tu aprendizaje.
Aumenta tu visibilidad con los C-suite. No siempre es posible llamar la atención de los líderes senior a través de tu trabajo directo, por lo que puedes intentar ofrecerte como voluntario para iniciativas, eventos de la empresa, entrevistas a posibles candidatos para otras posiciones o quedarte con la delegación de sus actividades mientras están ausentes. Esta es una manera fácil, pero a menudo pasada por alto, de codearse con personas de alto nivel que te verán en acción e idealmente tomarán nota de tus contribuciones.
Conviértete en experto en un área de creciente importancia para tu empresa. Es posible que tu empresa esté lidiando con una irrupción de una nueva tecnología, como Internet de las cosas, inteligencia artificial o computación basada en la nube. Conviértete en la persona experta de tu departamento en un tema emergente. Realiza investigaciones y revisiones de literatura, asiste a conferencias o escribe sobre el tema. Desarrollar experiencia en un área incipiente de creciente importancia puede conducir a promociones y otras oportunidades profesionales.
Busca buenos coaches y mentores. La perspectiva de una persona diferente es invaluable, pero abalanzarse sobre alguien: «¿Serás mi mentor?» Es probable que los asuste. Trata de reunirte de manera informal: en la cafetería del vestíbulo de tu empresa, o en el día de campo de la empresa o en una salida informal. Revisa la biografía de la persona y preparate para hacer algunas buenas preguntas relacionadas con su área de especialización. Si las cosas van bien, escucharás: «Si puedo ayudarte, házmelo saber». Aproximadamente una semana después, puedes extender una invitación para “continuar la conversación” mientras tomamos un café. Con el tiempo, una relación de mentor puede desarrollarse orgánicamente.
Las habilidades funcionales sólidas toman tiempo para desarrollarse. En la mayoría de los puestos, ya sea en ventas empresariales, marketing de marca, logística de la cadena de suministro o finanzas corporativas, ser competente a menudo consiste en tener un conocimiento funcional profundo en cuatro o cinco áreas laborales clave y un buen conocimiento práctico en otras cuatro o cinco. Sin la voluntad de asumir múltiples asignaciones, o incluso movimientos laterales estratégicos, será difícil alcanzar un conjunto completo de habilidades.
Se necesita paciencia.
Tu conjunto de habilidades es, en última instancia, el capital de tu carrera, así que tómate el tiempo para desarrollar tus habilidades funcionales. Saltar de un trabajo a otro demasiado rápido (digamos, en incrementos de 18 meses o dos años) no te permitirá desarrollar la experiencia funcional que necesitas para avanzar en tu carrera. Con tiempo y paciencia, y tomando la iniciativa, es mucho más probable que prosperes en este mundo del HAZLO TU MISMO.
Artículo original escrito por Carter Cast en HBR
