Hay reglas no escritas sobre las emociones que se espera que muestres en el trabajo. Estas «reglas de sentimientos» implícitas están tan arraigadas en las organizaciones que rara vez las notamos. Sin embargo, hay momentos en los que hay un conflicto entre cómo te sientes y las emociones que se espera que muestres.

Entonces, ¿cómo decides cuándo expresar tus verdaderos sentimientos y ser “auténtic@” y cuándo poner aquella “poker face” y mostrar las emociones que se esperan de ti? Dada tu visibilidad y los requisitos de tu función, a menudo te encontrarás con este dilema. 

Corres el riesgo de perder credibilidad y eficacia si revelas todo lo que piensas y sientes, más aún si eres mujer. Pero reprimir tus emociones también es costoso. El estrés de la actuación superficial hará que seas más propenso a dolores corporales, insomnio, agotamiento y depresión. El esfuerzo realizado también puede reducir el autocontrol, lo que aumenta la posibilidad de que los líderes arremetan en el trabajo. A su vez, esto afecta los niveles de compromiso, la rotación y el desempeño financiero de una organización.

Entonces, ¿cuál es el remedio? ¿Cómo pueden los líderes caminar por la cuerda floja de la autenticidad? Aquí hay algunas técnicas para probar la próxima vez que encuentres tus emociones, y las emociones que se espera que muestres, en conflicto:

1. Vuelve a evaluar la situación.

Cuando tus sentimientos y expectativas emocionales son discordantes, la «acción profunda» ofrece una alternativa más saludable y efectiva a la “acción superficial». Con esta técnica, te enfocas en encontrar razones legítimas para sentir los sentimientos esperados, por lo que no necesitas fingir.

La empatía también ayuda con la reformulación y la actuación profunda. Imagina que tu equipo está compitiendo para completar entregas críticas cuando uno de sus miembros solicita una semana libre para manejar una emergencia familiar. Tus sentimientos inmediatos pueden ser incredulidad y pánico: ¿cómo lograremos hacer todo esto ahora? Pero al ver la situación a través de los ojos de esa persona, es más probable que experimentes una preocupación genuina y muestres compasión.

La acción o pensamiento profundo requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que lleva tiempo dar un paso atrás y reevaluar.

Sin embargo, los actores profundos informan menos fatiga, menos sentimientos de falta de autenticidad, mayor confianza en los compañeros de trabajo y progreso avanzado hacia las metas profesionales en comparación con los actores superficiales.

2. Concéntrate en lo que importa.

Otra técnica de acción profunda es concentrarse en el propósito más amplio de tu trabajo. Centrarte en las personas que se benefician de tu trabajo puede ser energizante y reduce la probabilidad de agotamiento.

Para re-enfocarte, da un paso atrás y reflexiona sobre por qué tu trabajo es importante. ¿Qué impacto tiene en los miembros de tu equipo, los clientes o la comunidad en general? Crear un resultado positivo para las personas que nos importan puede hacer que nuestra experiencia de mostrar ciertas emociones sea menos agotadora y negativa.

3. Haz una auditoría emocional.

Las situaciones que nos hacen experimentar disonancia interna son oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. Haz una auditoría emocional y pregúntate: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué está causando que me sienta de esa manera? ¿Qué dice mi reacción acerca de mis creencias o valores?

Desde una edad temprana, muchos de nosotros recibimos el mensaje de que ciertas emociones no están bien. Si estamos tristes, se nos dice que seamos valientes o que los hombres no lloran. Si estamos enojados, se nos dice que nos calmemos. Pero las emociones son naturales y esenciales: brindan retroalimentación sobre cómo estamos experimentando el mundo, ayudándonos a tomar buenas decisiones, construir relaciones positivas y cultivar el bienestar.

Considera si tu incomodidad surge de tus creencias sobre la validez de ciertas emociones. Si es así, validar tus sentimientos puede ayudarte a liberarte de los guiones limitantes incrustados por tu educación familiar y cultural.

Este proceso desarrolla tu inteligencia emocional, fortaleciendo tu capacidad para realizar trabajo emocional y liderazgo a lo largo del tiempo. Muchos líderes con quienes hago Coaching están desconectados de sus sentimientos y cuerpos, sin darse cuenta de cómo su paisaje interior influye en sus acciones. Sin embargo, la autoconciencia y el manejo hábil de las emociones son esenciales para un liderazgo efectivo en el mundo complejo y desafiante de hoy.

Si una sensación de disonancia en tu rol es consistente, considera cómo podrías alinear tu posición más de cerca a tus valores. Cuando tus rasgos y motivos se ajustan más a los requisitos emocionales de tu trabajo, requieres menos trabajo emocional.

4. Tómate el tiempo para volver a conectarte y reabastecerte.

Para reducir la tensión del trabajo emocional, busca apoyo. Conéctate con personas a las que puedas expresar tus pensamientos y sentimientos sin editar, ya sea tu pareja, un terapeuta o coach, o compañeros de confianza. Participar en actividades que te permitan relajarte y recargar energías, como la meditación, llevar un diario, el arte o los paseos por la naturaleza, también puede reducir el estrés oculto.

También es importante abrazar la autocompasión. La autocompasión aumenta tu inteligencia emocional, la capacidad de tratar a los demás con más compasión y la eficacia general como líder. Los líderes rara vez reciben capacitación sobre cómo identificar y trabajar con las emociones, así que trátate amablemente a medida que avanzas en la curva de aprendizaje.

Si bien el trabajo emocional que realizas como líder puede pasar desapercibido y subestimado, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Este trabajo es a menudo un acto desinteresado y prosocial, que te permite cuidar e impactar positivamente a los demás, incluso cuando no lo sientes. Sin embargo, no debe venir a su cargo personal. Prueba las técnicas enumeradas anteriormente para preservar tu salud y garantizar tu alto rendimiento a lo largo del tiempo.

Adaptado de HBR – Artículo original de Dina Denham Smith